Maineen johtaminen
Onko maine pääomaa vai sivutuote?
Maine on jokaisen organisaation aineetonta pääomaa, jonka arvo konkretisoituu valitettavan usein vasta erilaisissa kriisitilanteissa. Hyvä maineen edut ovat kiistattomia; kassavirtojen ja investointien turvaaminen; uusien asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden saaminen, onnistuneiden fuusioiden ja yrityskauppojen mahdollistaminen; henkilöstön parempi pysyvyys ja parhaiden työntekijöiden houkutteleminen; uusille markkinoille etabloituminen ja tuotemerkkien laajentaminen, sidosryhmäsuhteiden parantuminen; suojeleminen kriiseissä.
Vaikka moni ajattelee, että hyvä maine syntyy hyvän toiminnan seurauksena ikään kuin sivutuotteena, mainetta voidaan myös systemaattisesti mitata ja johtaa. Käytännössä maineen strategisessa johtamisessa on kysymys organisaatioiden eri sidosryhmien näkemysten paremmasta ymmärtämisestä ja niiden huomioimisesta yrityksen toiminnassa. Maine ratkaisee sen haluavatko eri sidosryhmät jatkaa organisaation tukemista omassa roolissaan asiakkaana, työntekijänä, poliittisena päättäjänä tai vaikkapa yhteistyökumppanina.
Maineen johtamisen tulee olla todistevetoista, eikä sen pidä perustua yksittäisiin mielipiteisiin tai näkemyksiin.
Rohjetan palveluita maineen johtamisessa:
Tutustu caseihin!
Rakennus- ja kiinteistökonserni oli kasvanut merkittävästi viime vuosien aikana. Yrityksen hallitus ja johto näkivät tarpeelliseksi kiteyttää yhtiön strategian, jotta kasvua voitaisiin hallita ja voimavaroja keskittää oikeisiin asioihin.
Rohjeta avusti yrityksen johtoa kiteyttämään valinnat niistä liiketoiminnoista, joissa konserni haluaa olla jatkossakin mukana, sekä näkemyksen siitä, mille uusille aloille ja maantieteellisille alueille se haluaa laajentua.
Työn aikana myös tarkennettiin sitä, mitä palveluja konserni tarjoaa sekä mitä tehdään tytäryhtiöissä. Myös tytäryhtiöiden keskeisimmät erottautumistekijät tunnistettiin.
Hallituksen hyväksyttyä strategian se kiteytettiin havainnollisen kuvan muotoon, jonka avulla siitä on helppo viestiä eri sidosryhmille ja seurata sen toteutumista. Strategiasta tuli keskeinen johtamisväline konsernin toimitusjohtajalle.
Energia- ja kiertotalousalan yritykselle oli määritelty kunnianhimoinen kasvustrategia. Yhtiön johto piti tärkeänä, että strategia purettaisiin ja konkretisoitaisiin arjen teoksi, jotta kaikilla olisi yhteinen näkemys siitä, mitä se tarkoittaa ja mitä sen toteuttaminen vaatii.
Rohjeta fasilitoi yrityksen johdolle ja esimiehille sarjan fyysisiä ja virtuaalisia työpajatapaamisia, joissa strategiasta johdettiin konkreettiset painopistealueet.
Näille alueille määriteltiin myöhemmin vastuuhenkilöt sekä toimenpiteet ja suorituskykymittarit. Myös toimenpiteet vastuutettiin ja mittareiden seurannasta sovittiin yhteisesti.
Johtoryhmän vahvistettua työn tulokset ne kiteytettiin etenemissuunnitelmaksi ja dokumentoitiin siten, että niistä on helppo viestiä ja niiden toteutumista kätevä seurata. Strategian toteutumista arvioidaan säännöllisesti etukäteen määritellyissä tarkastuspisteissä.
Nopeasti kasvanut IT- ja teknologiayritys koki, että sen johtamisjärjestelmä ei nykytilanteessa enää toiminut. Yhtiön johto piti tarpeellisena, että ulkopuolinen taho analysoisi sen johtamisjärjestelmää ja -käytäntöjä sekä esittelisi esimerkkejä muista yrityksistä.
Rohjeta haastatteli laajasti yhtiön johtoa ja esimiehiä sekä järjesti työpajatilaisuuksia, joissa haastatteluiden tuloksista keskusteltiin.
Tulosten perusteella johdon rooleja ja vastuita määriteltiin uudestaan sekä raportointikäytäntöjä selkeytettiin yhdessä yhtiön toimitusjohtajan kanssa.
Lisäksi haastatteluiden pohjalta tunnistettiin joukko kehittämisalueita, joille laadittiin etenemissuunnitelmat sekä sovittiin niille vastuuhenkilöt.
Projektin aikana kiinnitettiin huomiota myös johtoryhmätyöskentelyyn ja luotiin sille uusi rakenne ja toimintamalli.