Yrityskulttuurin kehittäminen
Yrityskulttuurin merkitys johtamisen työkaluna
Vanha sanonta, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi pitää yhä paikkansa. Kulttuuri määrittelee sen, miten asiat viime kädessä tehdään. Yrityskulttuurin kautta tuetaan ja varmistetaan strategian toteutusta. Monissa liiketoiminnoissa kulttuuri on ainoa kilpailuedun lähde, jota kilpailijat eivät voi kopioida. Kaikki tunnustavat yrityskulttuurin tärkeyden, harvempi kuitenkaan johtaa sitä systemaattisesti. Keskeisin lähtökohta kulttuurin kehittämisessä on ymmärtää kulttuurin keskeiset tekijät ja määritellä tavoitekulttuuri, joka tukee strategiaa ja johtamista.
Rohjeta on kehittänyt mallin, jolla yrityskulttuuria voidaan konkretisoida, mitata ja johtaa. Malli perustuu Rohjetan synteesiin laajasta akateemisesta tutkimusaineistosta.
Yrityskulttuuri on kirjoittamaton sopimus siitä, miten asiat organisaatiossa tehdään.
Rohjetan palveluita yrityskulttuurin kehittämisessä:
Tutustu caseihin!
Rakennus- ja kiinteistökonserni oli kasvanut merkittävästi viime vuosien aikana. Yrityksen hallitus ja johto näkivät tarpeelliseksi kiteyttää yhtiön strategian, jotta kasvua voitaisiin hallita ja voimavaroja keskittää oikeisiin asioihin.
Rohjeta avusti yrityksen johtoa kiteyttämään valinnat niistä liiketoiminnoista, joissa konserni haluaa olla jatkossakin mukana, sekä näkemyksen siitä, mille uusille aloille ja maantieteellisille alueille se haluaa laajentua.
Työn aikana myös tarkennettiin sitä, mitä palveluja konserni tarjoaa sekä mitä tehdään tytäryhtiöissä. Myös tytäryhtiöiden keskeisimmät erottautumistekijät tunnistettiin.
Hallituksen hyväksyttyä strategian se kiteytettiin havainnollisen kuvan muotoon, jonka avulla siitä on helppo viestiä eri sidosryhmille ja seurata sen toteutumista. Strategiasta tuli keskeinen johtamisväline konsernin toimitusjohtajalle.
Energia- ja kiertotalousalan yritykselle oli määritelty kunnianhimoinen kasvustrategia. Yhtiön johto piti tärkeänä, että strategia purettaisiin ja konkretisoitaisiin arjen teoksi, jotta kaikilla olisi yhteinen näkemys siitä, mitä se tarkoittaa ja mitä sen toteuttaminen vaatii.
Rohjeta fasilitoi yrityksen johdolle ja esimiehille sarjan fyysisiä ja virtuaalisia työpajatapaamisia, joissa strategiasta johdettiin konkreettiset painopistealueet.
Näille alueille määriteltiin myöhemmin vastuuhenkilöt sekä toimenpiteet ja suorituskykymittarit. Myös toimenpiteet vastuutettiin ja mittareiden seurannasta sovittiin yhteisesti.
Johtoryhmän vahvistettua työn tulokset ne kiteytettiin etenemissuunnitelmaksi ja dokumentoitiin siten, että niistä on helppo viestiä ja niiden toteutumista kätevä seurata. Strategian toteutumista arvioidaan säännöllisesti etukäteen määritellyissä tarkastuspisteissä.
Nopeasti kasvanut IT- ja teknologiayritys koki, että sen johtamisjärjestelmä ei nykytilanteessa enää toiminut. Yhtiön johto piti tarpeellisena, että ulkopuolinen taho analysoisi sen johtamisjärjestelmää ja -käytäntöjä sekä esittelisi esimerkkejä muista yrityksistä.
Rohjeta haastatteli laajasti yhtiön johtoa ja esimiehiä sekä järjesti työpajatilaisuuksia, joissa haastatteluiden tuloksista keskusteltiin.
Tulosten perusteella johdon rooleja ja vastuita määriteltiin uudestaan sekä raportointikäytäntöjä selkeytettiin yhdessä yhtiön toimitusjohtajan kanssa.
Lisäksi haastatteluiden pohjalta tunnistettiin joukko kehittämisalueita, joille laadittiin etenemissuunnitelmat sekä sovittiin niille vastuuhenkilöt.
Projektin aikana kiinnitettiin huomiota myös johtoryhmätyöskentelyyn ja luotiin sille uusi rakenne ja toimintamalli.